当前，大多数工业脚轮企业的战略优势主要基于策略性优势，策略性优势并不具备稳定、坚实的基础，当市场需求不再放大(甚至萎缩)或者竞争者纷纷模仿跟进时，策略性优势很可能会快速消解。所以，需要将策略性优势升级成体系性优势，即构建基于能力发育的竞争优势。这是一种以技术、人力资源以及资金等要素为支撑的优势;是一种以价值链为基本框架，以流程信息化为核心和关键，在产品管理、供应链管理、客户生命周期价值管理等各项专业职能所形成的相对领先优势;是一种不依赖于具体个体、而是依托于标准化、一致性、可复制的作业模式、管理方法和管理技术的能力成长优势。

　　然而，重构战略的终极目标不能止步于此，而是要追求结构性优势，通过重构价值链网络中各个战略要素和战略环节的组合、联结与运作方式，通过优化企业在产业链生态网络中的角色定位与话语权，筑造他者无法轻易模仿习得的竞争壁垒，获得连接“结构洞”所拥有的信息优势和控制优势，并由此找到新的盈利方式甚至是获取超额利润的办法，最终在一定程度上超越常规意义的竞争。

　　所以，使命型领导团队、时代型企业文化、调适型发展战略是引领企业转型变革的马车。

　　“腰部”驱动的战略转型：“建立命运型共同体、广泛的分享机制和人才供给侧的造血功能”。

　　建立命运型共同体，是对使命型领导团队的有效承接，也是腰部驱动转型的第一关键点。企业转型是一项极其复杂而艰巨的工程，需要在未知中摸索、在风险中尝试、在不确定性中砥砺前行，这就需要整个团队上下同欲、同舟共济、相助共生。而建立共同体的目的，正是要让整个团队在转型变革的探索中理念一致、目标趋同、步调统一。步调不一会打乱节奏、影响整体速度甚至绊倒跌跤;目标各异又会造成组织非正常摩擦、能量非合理耗散以及巨大的资源浪费;而理念一致则是目标趋同和步调统一的先决条件。这一先决条件的成立，要求我们在利益共同体、事业共同体的基础上，逐步构建命运共同体。它是整个团队战略意图一致、使命追求一致、奋斗精神一致的共同体形态。

　　同时，命运共同体需要从低等级层次的共同体形态逐步演化而来，企业或可加速、缩短但不应直接跃过这一进程。基于责权边界清晰、分权授责且协同运作的事业共同体是中间层次形态，而利益共同体的打造则是上述两个层级的基础。

　　腰部驱动转型的第二个关键点是要建立广泛的分享机制。广泛的分享不仅包括利益的分享，也包括能力的分享与使命的分享。这里重点讲利益的分享，即通过股权期权或战略激励等激励机制的持续创新、绩效导向的利润分享、有竞争力的薪酬体系、制度化的员工关怀与扶助等等多种形式，实现价值创造、价值评价、价值分享的正循环，形成高能力、高绩效、高报酬的良性互动，让员工分享企业成长的收益，使员工对企业发展产生真正的关切，这样方能真正实现利出一孔、力出一孔，为企业的转型奠定坚实的基础。

　　腰部驱动转型的第三个关键点是必须考虑责权利能的四位一体。如果说事业共同体和利益共同体的建立旨在解决责权利匹配问题，那么我们还必须建立人才供应链的造血功能，不断赋能于人，使“能”与“责权利”有机结合。因为无论转型的思路、理念、策略、机制有多么正确、多么合理，最后仍要靠具备胜任能力的人去执行和落实。所以，你有没有人，有没有合适的人，有没有能走向未来的人就变得尤为关键。这就是人才供应链的持续造血功能。要实现此点关键要抓住外引内育，打开人才供给的喇叭口。要大胆引进与时代特征相符、与转型诉求匹配的人才。要坚持从应届毕业生中培养新型人才、未来人才。甚至必要时候要把这一计划推广到整个价值链，让这股生力军源源不断地向基层前线输送、向经销商渠道前端输送(打破厂商之间人才流动的樊篱)、向门店终端(与用户接触的界面一线)输送。

　　除此之外还要进一步细化基于组织分工的职位管理体系，确立和优化职位对任职者的要求和标准，在此基础上对员工进行分类分级、阶梯式、递进式的技能培训、跨级辅导和实战检验，并将检验结果与任用、晋升相结合，让拥有共同使命、愿景、价值观的员工不断提升技能经验、肩负更大责任，为企业转型变革和持续成长提供有力的人才保障。

　　所以，命运型共同体、广泛的分享机制、人才供给侧的造血功能是驱动企业转型变革的关键环节。